Хотя первоначальная острота мирового экономического кризиса и сглаживается, не всегда и не во всех компаниях и учреждениях положение стабилизировалось. Многие подчиненные боятся услышать новость о своем сокращении. Разговоры в коллективе часто возвращаются к тезису о том, что кризис продолжается. Настороженность может перерасти в постоянную напряженность, а то и в панику. Что делать в такой ситуации руководителю компании (учреждения, подразделения)?
Не стоит слишком резко менять свой стиль поведения. То есть, если руководитель был строг с подчиненными в обычной ситуации, натянутая улыбка и подчеркнутая вежливость в тяжелый период вряд ли добавят людям оптимизма. Лучше вести себя, как и прежде.
Рассеять волнения среди сотрудников поможет уверенность в том, что их благополучие завтра зависит от того, как они будут действовать сегодня. Если организация существует давно, пережила дефолт 1998 г. и первые удары нового кризиса, обязательно следует рассказать работникам, как это было. Наверняка в компании есть сотрудники, заставшие этот период. Можно попросить их вспомнить, что происходило тогда, как и с помощью чего удалось выжить. Так коллектив поймет, что тяжелая финансовая ситуация — не конец света, а всего лишь период, который рано или поздно закончится.
Рассматривайте сотрудников как партнеров. Рекомендуется привлекать подчиненных к составлению планов компании на ближайшее будущее. Если не все, то хотя бы ключевые работники должны почувствовать свою причастность к делу спасения организации. Решение задач, найденное общими усилиями, не только сплотит вас, но и повлияет на дальнейшую работу каждого из участников мозговых штурмов. Поставленные цели будут восприниматься работником как личные, а значит, для их выполнения он сделает все возможное. Планируйте деятельность организации и на более долгий период. Важно информировать сотрудников, чего стремится достичь компания, к примеру, через пять лет. Подчеркните, что добиться желаемого сможете только благодаря людям, работающим в фирме. В период кризиса можно сформулировать и объявить сотрудникам новые корпоративные слоганы, отражающие боевую настройку коллектива. В каждой компании — свои формулировки, повышающие энергию людей. Энергию активности и боевого настроя несет, например, такой слоган: «Не снижай амбициозность задачи!» Или такой: «Мы своих не бросаем!»
Ни в коем случае нельзя замалчивать существующие проблемы. Начальник, закрывающийся в кабинете, подобен страусу, который прячет голову в песок. Такой руководитель никогда не заслужит уважения и уж тем более доверия со стороны подчиненных. Трезво оценив ситуацию, нужно рассказать о трудностях и попросите работников подумать, как с ними можно справиться. Можно добавить, что для компании сейчас важно мнение каждого.
Делитесь информацией. Если есть понимаете, что с частью коллектива придется расстаться, однозначно и быстро примите решение, как будете действовать, в какие сроки и в каком объеме сокращать персонал. Объявите это всему коллективу. Особое внимание уделите оставшимся подчиненным. Если не планируете далее уменьшать численность персонала, очень важно дать это понять тем, кто остался. В противном случае «выжившие» будут находиться в постоянном напряжении, ожидая страшной участи. Ясно и четко скажите, что сокращений больше не планируется.
Не стоит акцентировать внимание на том, как обстоят дела у конкурентов. Во-первых, можно выставить себя в неприглядном свете, сообщая об их трудностях, если они есть. Во-вторых, чтобы принести больше пользы общему делу, сосредоточьте силы и внимание на собственных делах.
Не препятствуйте стремлению подчиненных следить за экономическими новостями, несмотря на то, что значительная ее часть — негативная информация. Если считаете, что это отвлекает их от работы и влияет на общий настрой, ограничьте время просмотра и обсуждения. К примеру, можно взять за правило утренние пятиминутки, на которых можно поделиться новостями, своими соображениями, а заодно и решить какие-то рабочие вопросы.
Не нужно полностью отказываться от корпоративных мероприятий. День рождения компании, 23 февраля, 8 марта и т.п. — важные праздники для сотрудников. Просто нужно сделать их более экономными по затратам. Отлично сработает, если идеи интересных и малозатратных корпоративных вечеринок придумают сами сотрудники. Можно объявить конкурс на лучшие идеи праздника с минимальными финансовыми затратами с номинацией всех участников (разумеется, подарки участникам также должны быть недорогими). Если это соответствует вашему стилю ведения дел, можете поделиться с сотрудниками в неформальной обстановке . Смех часто поднимает настроение даже в трудных ситуациях.
Управляющая команда в период кризиса
Активность и энергия руководителей — главный фактор антикризисного управления персоналом. Встанут ли люди рядом со своими лидерами, проявят ли лояльность и преданность бизнесу, сохранят ли они веру в успех — зависит от того, какой стиль управления будет выбран управляющей командой.
Отлично «работают» такие антикризисные технологии самоорганизации команды менеджеров:
- Наличие харизматического лидера (кризис-менеджера) во главе боевой команды руководителей компании. Это может быть собственник или Генеральный директор по найму. Авторитет, влияние, полномочия лидера четко определены антикризисной политикой компании
- Демонстрация руководителями непоколебимой уверенности в стабильности компании в период кризиса. Стремление и реальные действия, направленные на сохранение ключевых направлений бизнеса. Проведение оперативных и стратегических совещаний, «мозговые атаки», сбор предложений «снизу» от линейного персонала
- Сокращение социальной дистанции с коллективом. Выступления и пресс-конференции руководителей в коллективе (в реальном общении, а не по корпоративному сайту). Открытый разговор с людьми, доверие, призыв к сплочению.
В одной российской производственной компании руководитель-собственник собрал своих заместителей и руководителей подразделений и сказал просто: «Наступают трудные времена. Вполне возможно, в ближайшие месяцы придется всем существенно снизить заработную плату. Себе я тоже уменьшаю доход. Другого пути сохранить бизнес не вижу. Если не довольны, можете искать работу. Спасибо за верную службу!» Нужно ли говорить, что все остались в компании?
Обучение сотрудников в период кризиса
Постоянно учить персонал необходимо, поскольку отсутствие возможностей повышения компетентности работников в компании грозит снижением эффективности бизнеса. В условиях кризиса это — серьезный риск! Все это понимают. Но всегда возникает вопрос: какие формы обучения следует выбирать, чтобы минимизировать финансовые затраты на обучение?
В последнее время становится актуальным малобюджетное обучение персонала. Это такие обучающие форматы:
- Организация корпоративного университета в компании
- Создание резерва в компании
- Наставничество
- Развивающий стиль управления: управление как вызов, развивающая беседа с сотрудником
- Технология «Стать тенью» (наблюдение за работой)
- Мастер-классы опытных сотрудников компании
- Стратегические беседы в компании — способ корпоративного развития
- «Разбор полетов»: подведение итогов за неделю — метод обучения и развития сотрудников
- Планерка как форма развития персонала
- Инструктаж сотрудников
- Командировка как метод обучения
- Конференции и выставки. Бенчмаркинг и обмен визитами
- Посещение предприятий и филиалов компании
- Изучение кейсов компании (рабочих примеров)
- Обучение, встроенное в рабочий процесс. Обмен опытом и внутренние семинары успешных сотрудников
- Обучение на личном опыте. Участие в проекте как метод развивающего обучения
- Внутренние стажировки для новых сотрудников и ротация сотрудников
- Создание корпоративной библиотеки, профессиональных дайджестов и раздаточных материалов прошедших семинаров (тренингов), аудио- и видеозаписей занятий
- Внутренние семинары по новым публикациям
- Интернет-конференция в компании
- Электронное обучение (онлайн-обучение по DVD-дискам)
- Самообразование сотрудников
- Обучение действием («кружки качества»).
Источники и дополнительная информация:
- — позитив во время кризиса;
- — как мотивировать персонал в условиях кризиса;
- — управление персоналом в условиях кризиса (рекомендации руководителю);
- — работа с персоналом в условиях кризиса.
Дополнительно на Genon.ru о кризисе: